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在百货、大型卖场在淘宝、京东等网络零售巨头冲击下节节败退的时候，一家日本百货公司在中国不仅没有出现很多外资百货零售巨头经常表现出的水土不服现象，反而逆势而上，成全球单店营业额之王。

据调查发现，伊藤洋华堂在中国的单店年销售额为5.76亿元，5家店一共收入则是11.4亿元。相比之下，沃尔玛和家乐福单店销售额分别是1.47亿和2.08亿。那么日本伊藤洋华堂到底有什么样的独特之处在中国逆势而上?

精细化管理 聚焦每平方米的价值

伊藤洋华堂的打法与家乐福及沃尔玛等零售连锁公司不同，它并不靠规模效应取胜，而是更聚焦于让每平方米产生更多价值。例如上一周二楼的电梯口位置还是童装，下一周由于天气炎热可能就变成了泳衣。对此华堂商品部每天会不停地开会、出方案，同时商家们还必须根据季节性等特点，拿出销售预案。

另外顾客的需求是随气候、时间而变化的，即使在一天之内也是如此。他们发现，上午是邻近老年人来店的时间，“大阪寿司”就会卖得很好;到中午则是家庭主妇购物并兼买自己午餐的时间，因此单份的小包装“寿司”是畅销商品;而到了下午则是为难备晚餐购物的高蜂，于是三口之家都能吃的三人份的盒装“特等寿司”很受欢迎。按照这一规律，他们积极适应市场变化的需求，将“寿司”系列孕育成为有价值的商品。

创造进攻型经营体制 秒杀沃尔玛家乐福

华堂进货的选择标准与家乐福们不同，它的原则是看商品有没有吸引力和特点，喜欢追求别处没有的，甚至是一些新面孔商品。

另外在食品区域并设有面包房、寿司房、日式餐饮等颇具特色的经营项目;服装类以其他商家没有经营的新品种为主打商品，重点突出华堂商场及伊藤洋华堂自行开发的商品;家居类以全新的日用百货杂品为主打商品，重点突出兼具装饰性和功能性的商品。

微创新之细节为王

在伊藤的女卫生间里，除了洗手区，还有一块地方被专门辟为化妆区，里面配备喱水、梳子、棉签和护手霜。不仅如此，伊藤还将婴儿手推车和带有一次性纸杯的饮水机放在了商场每层最显眼的地方。另外伊藤洋华堂也是成都第一个购买天气预报的零售公司，管理层规定每家店铺都必须根据第二天的天气情况调整陈列商品。这意味着如果预报下雨，卖场会摆出雨伞和雨靴，如果第二天温度升高，雪柜里的冰激凌便会有所增加。

微创新之鲜食至上

可以说，门店竞争力之源就在生鲜，而生鲜竞争力之源在差异化。伊藤洋华堂生鲜商品的差异化主要体现在三个方面：味道的差异化、鲜度的差异化和价格的差异化。

在伊藤的食品超市，从别处很难买到的差异化商品占到了30%的比重，而这些产品几乎都在鲜食品类中。商品部的员工会从全球范围内寻找风靡的食品，也会从供应商处获取情报，了解世界各地最新的流行产品。还有一次伊藤引进了产于澳洲的牛排，食品部便采用了“生活提案”的方法让顾客试吃，于是牛排销量增长两倍之多。

微创新之洞察用户痛点

在商业街繁华的成都春熙店，由于顾客多是年轻的白领，伊藤加大了即食品的比例，并将产品分量缩小，例如一人或是两人份的水果切片。而在位于住宅区的双楠店，由于家庭顾客较多，伊藤会增加食品原材料、调味品的比重，产品分量也以中等规格居多。

2010年世界杯时“章鱼帝”爆红，三枝便让卖场加强了章鱼寿司、刺身等相关产品的售卖。在“章鱼帝”去世后，伊藤还打出了标语，意为虽然“章鱼帝”不在了，但卖场还能继续为大家提供新鲜的章鱼。另外为了保持商场的趣味性和新鲜感，伊藤会每年两次时常调换商户位置。

而正是因为伊藤做的这些种种，才会导致与其他商场有着天壤之别，营业额收入也差距甚大。伊藤从方方面面着手，让自己不同于其他百货，赢得利润的同时也赢得了顾客的心。真正做到了想顾客所想，思顾客所思。正如阿里巴巴的马云曾说过一句话，“不是实体行业不行了，是你的实体店不行了。”